Компанія знаходиться під керуванням третього покоління та працює в 40 країнах

15.08.2018 14:21
  • Це часто має місце в компаніях, які здійснили передові кроки в області корпоративного управлення, управління сімейними стосунками та використання ефективних систем управлення. Я вважаю, що місцеві компанії повинні зміцнити ці аспекти та використовувати досвід інших сімейних підприємств для досягнення цієї цілі.

    Я вважаю, що з цієї точки зору у нас є досвід ведення сімейного підприємства, яким треба поділитися з іншими. У нас є досвід, який просунув сімейну компанію від невеликого «магазину», який продавав сільськогосподарське та іригаційного обладнання, до торгівлі та імпорту, а потім виробництва, експорту та глобального розповсюдження, а потім диверсифікації супутніх продуктів для вирішення задач та потреб ринку, розширюючись в величезну компанію, що розповсюджена в 40 країнах та має можливості та ресурси, щоб вижити та конкурувати.

    Етапи

    Говорячи про життя компанії та її історію, їх можна об’єднати в чотири етапи, отримуючи шлях за останні 60 років з моменту її створення:

    Перший етап: етап створення в 1957 році Абдуллою бін Ібрагім Алькхораєф, коли він почав свій бізнес, який зараз є Alkhorayef Group та її дочірніми компаніями, він спеціалізувався на обслуговуванні сільськогосподарського сектору шляхом буріння свердловин та встановлення насосів від покупки та установки обладнання до імпорту насосів та двигунів від компаній, що спеціалізуються в цій галузі. В 1975 році його сини Ібрагім та Абдулрахман продовжили управління компанією й пішли тим же шляхом в сфері обслуговування сільськогосподарського сектору, що супроводжувалось періодом відродження сільського господарства в Королівстві Саудівська Аравія, де ми збільшили потребу в сільськогосподарських рішеннях, таких як центральне іригаційне обладнання, на якому ми спеціалізуємося, а потім розширили наші послуги на всі потреби ферм в сільськогосподарській техніці та іригаційних послугах, щоб стати першою та найбільшою компанією, яка надає інтегровані рішення для сільськогосподарського сектору в Королівстві, та обійти на цьому етапі імпортерів деяких продуктів для виробників наших насосів, а потім виробників труб та іригаційних систем.

    До виробництва

    Як же дослідження ринку навчило сім’ю еволюціонувати від імпорту до виробництва?

    Комбінація комерційних та технічних аспектів була найважливішим досвідом, який отримав дід-засновник компанії, а потім вніс вклад в створення культури розвитку, якої ми все ще додержуємося. Причиною зацікавленості компанії як в торгівлі, так і виробництві була близькість клієнтів, які не звикли займатись передовими методами ведення сільського господарства. Технічне обслуговування та ремонт були предметом занепокоєння діда-засновника, коли він прагнув забезпечити комплексне обслуговування фермерів. Клієнти ростуть разом з нами.

    Початок був покладений з появою шведської компанії Volvo в Саудівській Аравії в пошуках партнера в 1960 році. Перед тим як розглядати представника компанії на ринку та знайти дилера, працюючого на ринку достатньо довго, представник Volvo почув також про компанію Абдулли Алькхораєф, яка продавала насоси та товари для солідних компаній, та він вирішив зв’язатись з ним та «ризикнути» – експортувати два двигуни для цього дилера – Абдулли – навіть без відкриття банківського кредиту та без будь-яких гарантій. Продавши ці двигуни та виплативши вартість шведській компанії угода почала розширятись, а довіра збільшилась. Volvo стала найбільшим постачальником двигунів на сільськогосподарському ринку Саудівської Аравії через нашу компанію в розпал сільськогосподарського буму в Саудівській Аравії 1970-х років, а потім Alkhorayef була найбільшим клієнтом Volvo в світі протягом багатьох років.

    Абдулла Алькхораєф був зацікавлений в відносинах з клієнтами та допомогав їм, а не був лише «дилером»-постачальником машин, але дилер означає стабільність роботи зі своїми клієнтами, цьому він зосередив увагу на післяпродажному обслуговуванні та знав всі подробиці щодо того, що продає, та допомагав в установці та обслуговуванні. Коли ми говоримо сьогодні о бізнесі з постачальниками та друзями, ми завжди говоримо про те, що ми пишаємося тим, що «обслуговування клієнтів» знаходиться в крові представників сімейної компанії, та я завжди говорю це тим, хто цим займається, та розповідаю їм цю історію: Наш дім був близьким до магазину. Дід продавав товар, і наш магазин був поряд з готелем, куди покупці з ферм, що приїхали з дальніх регіонів Королівства, приходили, щоб отримати товар, а потів могли відпочити, поспати та поїсти, що було першою каплею, якою ми пишаємося в обслуговуванні клієнтів.

    В той час уряд в Королівстві явно надавав підтримку сільськогосподарському сектору, і ми могли чітко передбачити кількість клієнтів та потреби ринку. Тому наше рішення щодо виробництва розглядалося з точки зору потреб ринку та комерційної складової. Ми почали випускати редукторні двигуни, турбонасоси, розвиваючись поступово і відповідно до потреб та вимог ринку. Ось чому я завжди описую історію компанії Alkhorayef як «природний розвиток», тому що ми не стрибали з одного сектору в інший, і тому розвиток нашої компанії був добре обґрунтованим.

    Найбільша проблема перетворилась в можливість

    Однією з основних задач, що стояли перед компанією Alkhorayef, була зміна сільськогосподарської політики держави відносно фінансування кредитів, субсидій та покупки пшениці тощо. Спочатку компанія спиралася на сільськогосподарський сектор на 95%, але зараз на нього приходиться лише 15% нашого бізнесу.

    Ось чому диверсифікація діяльності та географічна експансія стали потребою, не дивлячись на фінансові та адміністративні ресурси та ризики, які це тягне за собою. Ось чому ми розвинули почуття ініціативи та нашу готовність протистояти будь-якій економічній кризі, незалежно від того, що відбувається на ринку. Яка була стадія диверсифікації діяльності: було ясно, що сільськогосподарський сектор не буде продовжувати дотримуватись тієї ж схеми через зниження державної підтримки через нестачу води та інших факторів, які потребували від держави скорочення її підтримки та скорочення районів, що культивуються, з середини восьмидесятих років. Виходячи з реального стану речей на ринку, нашого досвіду та сільськогосподарської політики, коли Королівство перевищило досягнення цілі відносно самозабезпеченості пшениці, яка була двигуном підтримки цього сектору, що вплинуло на нестачу води в Королівстві, це було достатнім показником близької зміни політики для сектору, ці показники були мотивом для компанії подумати щодо інших секторів або адаптуватись до нової політики. Це був один з планів, які група розглядає і які, як очікується, відбудуться в будь-який момент через всі вищеперераховані причини, що призвело до збільшення загальної суми субсидій в державній казні.

    Розширення та диверсифікація

    Саме на цьому етапі ми перейшли до диверсифікації діяльності по чотирьох шляхах:

    Перший – географічна експансія. Ми передали наш сільськогосподарський досвід країнам, які все ще мають зростання сільського господарства та потребують наших експертних знань, наприклад, Єгипет, Туніс, Судан та Україна, та ми впевнені в тому, що забезпечимо багато чого для цих ринків. Ми досягли успіху в складних умовах пустельної країни та високих температур. Тим не менш, в той час нам вдалося досягти стандартних темпів виробництва пшениці, ячменю тощо в Саудівській Аравії, і саме це ми переносимо в країни, в яких ми розширюємо діяльність компанії. Ми ділимся чітким досвідом, який допомагає фермерам, наприклад, примножувати виробництво різних культур з використанням іригаційних систем та механізмів та відповідних вкладень.

    Підтримка і впевненість компаній, з якими ми працювали, підштовхнуло нас до рішення виводити наш досвід за кордон в тих країнах, де ми знайшли можливісті та необхідність.  Ми працювали в кожній країні над тим, щоб відновити місцевий досвід, щоб представляти себе, і ми також прийняли місцеві назви наших компаній в цих країнах для забезпечення інтеграції. В Україні, наприклад, ми стали однією з найважливіших сільськогосподарських компаній.

    Компанія АМАКО Україна є однією з найбільших дилерів з продажу сільськогосподарської техніки, представляючи бренд Massey Ferguson від корпорації AGCO, а також комерційних автомобілів IVECO. АМАКО розпочала свою діяльність ще в 1996 році.

    У минулому році ми посилили нашу роботу в Україні, відкривши нову компанію ALS WEST, яка представляє бренд New Holland від CNH.

    Обидві ці компанії сповідують ті ж цінності та пріоритети в бізнесі, що і Alkhorayef, а саме забезпечення якісним сервісом і післяпродажним обслуговуванням.

    Таким чином, ми змогли спланувати перехід від залежності від чисто місцевого ринку до глобального ринку. Отриманий нами досвід був застосований до всієї структури для більшості представлених продуктів, стали нашою міжнародною діяльністю. Доходи від експорту або продажу за кордоном на даний момент знаходяться в діапазоні 40-60% продажів.

    До води та нафти

    Другий шлях диверсифікації – розширення секторів після географічного розширення. Ми думали про те, що ми будемо робити, перед тим як припиняться субсидії для сільського господарства. Ми допомагаємо фермерам бурити свердловини для води та встановлювати водозабірні насоси для сільськогосподарського використання, і ми виявили, що можемо зробити те ж саме, але в водопостачанні для муніципального використання питної води, водопровідних систем та опріснювальних установок. Це було новим напрямком в нашій роботі, але він оснований на нашому попередньому досвіді. Це ядро для створення Alkhorayef Water and Power Technology Company. Ми спеціалізуємося на водопровідних мережах, опріснювальних установках, каналізаційних установках та управленні мережею через контракти на технічне обслуговування та експлуатацію. В той же час ми думали про розширення останнього джерела того ж досвіду, але на цей раз в нафтовому секторі, де деякі нафтові родовища потребують перекачки води.

    Це було нашим вкладом в цей сектор, що обіцяє деякі проекти в області води з Aramco, та наш попередній досвід роботи з глибокими свердловинами також дозволив поставляти продукти від перекачки нафти, тому ми почали виробляти насоси та поставляти їх іншим нафтовим компаніям з обладнанням, що виробляється місцево. Alkhorayef Petroleum є нашою найбільшою компанією сьогодні.

    Нові продукти

    Третій шлях складався в збільшенні продажу машин та обладнання (об’єктів, що виробляються), який характеризується довгостроковими інвестиціями до 10 або 20 років. Початок був покладений за рахунок розширення співпраці щодо нових продуктів з деякими компаніями, з якими ми маємо справи, такими як Volvo, які займаються обладнанням в морському секторі, а також за рахунок доступу до енергетичного сектору через двигуни, а також за рахунок введення нових сфер з аналогічними вимогами, таких як печатне обладнання, упаковка, вантажно-розвантажувальне обладнання та логістика.

    Спільним знаменником в цих заходах був досвід пошуку відповідних рішень для клієнтів та комплексного обслуговування цих рішень, включаючи послуги з установки та навчання, на додаток до післяпродажного обслуговування, гарантійного ремонту, технічного обслуговування, продажу запасних частин і навіть фінансуванню в деяких випадках.

    Нестандартний підхід

    Четвертий шлях був заснований на диверсифікації діяльності шляхом горизонтального розширення (поза капіталом). Ми підійшли по нових секторів, таких як освіта, фармація, фінанси, мастильні матеріали, печатне та пакувальне обладнання, виробництво та торгівля папером, а також автомобільні агентства за кордоном Королівства. Ціль полягала в тому, щоб різнобічно розвиватись для захисту інвестицій компанії за різних умов в секторах. Вибір цих секторів був оснований на вивченні потреб ринку та інтересах деяких членів сім’ї. З 1985 по 1995 рік ми вирішили зосередитись на існуючій діяльності, а не займатись новими видами діяльності. Всі вони були багатообіцяючими секторами, які відповідали нашим прагненням до зростання.

    Тут важливо відмітити, що успіх цього різнобічного розвитку та розширення діяльності в цей період призвели до використання організаційних методів роботи, які складались в незалежності цих видів діяльності, якими керували  кваліфіковане виконавче керівництво та рада директорів, відповідно до реалізації плану та фінансової підтримки з боку компанії-засновника. Ґрунтуючись на її репутації для фінансування, а також для інвестування в ранні інформаційні системи комп’ютерні системи були введені рано у порівнянні з іншими компаніями в 1982 році, що в сукупності допомогло в досягненні цілей цього етапу розвитку компанії.

    Стабільність та концентрація

    Третій етап – це етап стабільності та концентрації: в 1995 році при розгляді результатів роботи, ми прийшли до висновку, що у нас є надмірне розширення діяльності, і що продовження цієї моделі в світлі обмежених людських та фінансових ресурсів може негативно впливати на основні сфери діяльності – нашого накопиченого досвіду, такої як водяні насоси, нафта, сільськогосподарський сектор та обладнання в цілому. Щоб зберегти назву компанії, яку поважають клієнти, промислові компанії та банки, було прийняте рішення в першу чергу припинити розширення, реструктурувати наш бізнес та зосередитись на діяльності, основаній на накопиченому досвіді, і прийняти рішення щодо припинення деяких видів діяльності, таких як школи, аптеки, а також зосередитись на партнерстві зі стратегічними партнерами в інших видах діяльності, що призвело до партнерства з BP British Petroleum в сфері продажу та виробництва мастильних матеріалів Castrol, та з ADIB в області фінансів. Етап зайняв майже 10 років з 1995 по 2005 рік, що призвело до розширення окремих видів діяльності та підвищенню їх конкурентоздатності в та за межами країни.

    Реструктуризація

    Четвертий етап: етап реструктуризації та управлення: на даному етапі було два аспекти. Перший – правовий. Приблизно через 50 років після створення компанії важливо забезпечити відповідність правової структури вимогам майбутнього. Компанія зіткнулася з юридичними проблемами, а також необхідністю більш ефективно організовувати підприємства для задоволення майбутніх тенденцій. Це призвело до думки про відокремлення виробничих компаній від компанії-засновника, Abdullah Alkhorayef Sons Company, та створення нової гілки під назвою Alkhorayef, що включає всі компанії з бізнес-діяльністю або промислові, щоб надати їм сили та конкурентні переваги при збереженні специфіки кожної компанії, а компанія компания (Abdullah Alkhorayef Sons Company) залишається холдинговою компанією з різноманітними інвестиціями. Ми думали про вихід Alkhorayef на IPO, але ринки в той час не були надійними. Це співпало з глобальною фінансовою кризою в 2008 році. Процес відокремлення бізнесу від інвестицій надав позитивного впливу на фінансові інститути та банки, які страждали від більшості інших сімейних підприємств. Змішування комерційної та інвестиційної діяльності та змішування джерел фінансування допомогло зміцнити впевненість у компанії та продовжувати отримувати необхідне фінансування, не дивлячись на фінансову кризу, і це дало можливість розвинути інвестиційну діяльність в якості компаньйона комерційної та промислової діяльності. В результаті я був призначений головним виконавчим директором Abdullah Alkhorayef Sons Company в 2013 році. Ми почали професійно структурувати цю діяльність. Вона була розділена на чотири секції: нерухомість, акції та прямі та непрямі інвестиції. Нерухомість та акції були використані. В результаті наших інвестицій в різні компанії компанія володіла невикористаною власністю, пов’язаною з комерційною та промисловою діяльністю, такою як власність філіалів, складів, ферм та деяка власність, отримана від клієнтів в якості оплати боргів. Акції також були результатом нашого вкладу в компанії, які пізніше стали державними акціонерними компаніями. Ми домовились з транснаціональною компанією щодо допомоги в визначенні найкращого використання цієї власності. Сьогодні ми працюємо над цим планом, щоб включити житлові приміщення та комерційні центри. В даний час ми керуємо портфелем акцій збалансованим чином, щоб підтримати низький рівень ризику.

    Було прийнято рішення щодо реструктуризації нашого бізнесу, зосередженні уваги на діяльності, основаній на накопиченому досвіді, та вирішили залишити деякі види діяльності, такі як школи, аптеки та автосервіси, та налагодити партнерські відносини зі стратегічними партнерами в інших видах діяльності.

    Ми не винаходили велосипед, а скористались правовими формулами в організації бізнесу. І Abdullah Alkhorayef Sons Company, і Alkhorayef Group були перетворені в закрите спільне підприємство. Роль ради директорів і комітетів була активована, і були введені незалежні члени. Була прийнята чітка політика розподілення дивідендів, політика зайнятості членів сім’ї, допомога та пільги для співробітників – партнерів та членів сім’ї. Був також створений інвестиційний комітет для вивчення інвестицій та професійного навчання. На благодійній основі ми працюємо над тим, щоб створити сім’ю в якості внеску в нашу соціальну відповідальність.

    Я вважаю, що ці етапи допомогли компанії досягти своєї цілі в 40 країнах по всьому світу та найняти більше 5000 співробітників на Близькому Сході, в Азії, Африці, Південній та Північній Америці, а також Україні та Австралії. Ми сподіваємось, що ця організація відсвяткує наступні 60 років.

     

    Ця стаття опублікована в розділі «Від покоління до покоління» в 13-ому випуску журналу Harvard Business Review 2018.

    Читай нас також у Viber та Telegram, поширюй новину на своїй сторінці:
    Поширити: